2007年，在宗庆后与达能斗争最为激烈的时刻，全国各地的经销商与员工全部站在宗庆后身后，他们打出横幅：“我们要宗总，坚决不要达能。”这种运动式的表达对于我们这个民族来说再熟悉不过了，对于熟读《毛选》的宗庆后，则更加不会陌生。无论如何，在舆论和法律层面，达能都完败了。
饮料销售，某种程度上类似搬运业，一车饮料运来，搬到仓库里，再从仓库搬出去。娃哈哈的第一代经销商，文化程度大多不高。就是这些文化程度不高的人，每年到娃哈哈总部开经销商大会，两千多人满座的会场，宗庆后一人在上面讲话，下面没有一个人交头接耳讲话。
经销商为什么这么听宗庆后的话，因为有根本利益在。宗庆后说，你只要听我的营销策略，按我的价格体系来分配，我一定让你有钱赚，如果没有钱赚，你来找我。他在会场上说的那些营销策略与补贴政策，经销商们一一记在心里。人人都知道，在娃哈哈，宗老板的话就是圣旨，他们到年底是要来兑现这些话的。
娃哈哈的营销网络是着名的“联销体”模式，结构为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。一级靠走量，利润薄一些；二级走量略少，利润稍高；三级靠一瓶瓶卖，利润最高。经销商严格划区而治，有串货砸价等破坏价格体系的行为，将遭遇严厉处罚，甚至失去经销商资格。这样就保证了大家都有钱赚。宗庆后善长把利益分配做到最合理化，才有今天众多经销商跟着宗庆后共同发展。
一级经销商不是坐商，如果完不成销售任务，或者违反销售政策，随时可能被换掉。换掉一级经销商，娃哈哈也不担心其下二级和三级经销商跟着一起走掉，因为二级和三级经销商全由娃哈哈直接掌握。一级经销商有了经营压力，会积极开辟二级经销商，让二级经销商去开辟三级经销商，娃哈哈的客户经理则一直跟踪到零售终端，并且帮助零售商在终端搞一系列销售措施，消化产品。凭借这样的精耕细作，娃哈哈的销售网络像毛细血管一样深入广袤中国的最深处。现在，一旦有新品推出，娃哈哈可以在一个星期到十天左右，让新产品铺满所有网络。
货给了经销商，娃哈哈的工作才刚开始，广告同步投放，终端营销启动。宗庆后在销售方面有先天的敏感。早在1987年承包那个小小的校办企业经销部时，他就卖过练习簿、推销过电风扇、跑过单帮，对市场脉络与老百姓的喜好，宗庆后了如指掌。他每年2/3的时间泡在市场第一线，常常去路边小店，看看产品批号，问问哪些产品好卖，哪些产品不好卖。当地的销售经理不知道销售问题出在哪里，宗庆后走一圈后，告诉他销售网络该怎么调整，价格体系出了哪些问题，促销策略有哪些没到位，广告播放时段有哪些问题。只要根据他开出的药方，对症下药，当地的产品销量很快就能上来。
宗庆后说自己是感觉派，感觉这个产品好卖，就会去研发，这种“感觉”其实是他长期熟悉市场、了解市场需求的结果。这个感觉来自多年的市场实践，是跟经销商和消费者沟通、跟国外同类产品进行比较后，才得出来的。经销商们也认账，要知道从娃哈哈提货要预付全款，款到才能发货。娃哈哈不存在应收账款这一说，销售是款到发货，而对供应商的货款，娃哈哈则采取月结方式，这家制造型公司有着类金融企业的色彩。宗庆后常说娃哈哈一不需要上市，二不需要贷款，所言其实不虚。
