车，对于车主有可能是心肝宝贝，但对于厂商来说，只是拿来赚钱的商品。

　　一位爱车、懂车又有点文化情怀的车主，往往在自己的车子上寄托太多的东西，比如，他觉得车如其人，车子就是自己的好伙伴；比如，他精心养护车子，就像爱护家人一样；比如，他以车会友，认为买同一种车的人情趣相投；比如，他看重车子的血统和基因，为爱车不平凡的传承而骄傲。

　　确实，有些车子是某大师的心血之作，或者代表着工程师团队的不凡追求，这些车堪称经典，买一辆与你朝夕相处，可以细细体会一部复杂的机器所蕴含的智慧和魅力。但，恕我直言，大多数车子生而为商品，尤其是在一个汽车公司领导人的眼里，它是好是坏，完全取决于它是不是能给公司带来利润。

　　汽车的品质，与它可以带来的利润，往往是一对矛盾。如果想从一部车身上榨取更多的利润，那就要压缩它的成本，成本一压缩，难免伤及车子的品质。

　　汽车公司热衷于追逐销量规模和利润，这是他们的本分，但如果在这方面过于狂热，则会以降低汽车的品质作为代价。所以，同一个公司、同一个品牌的同一个车型，在不同的时期会出现品质的波动，一个素以皮实著称的车型，可能在某个时期闹出一堆毛病；一个以用料做工实在著称的车型，可能会在某个时期陷入偷工减料的丑闻中。

　　中国有句古话，叫做“听其言而观其行”，不能光听汽车厂商在那里吹牛，还要看看他们正在干什么。稍稍把回顾的目光放远一点，就会知道每个品牌都会出现品质的波动，有品质上升的时期，也有品质下滑的时期——如果想买某个品牌的车，还是可以看看这个品牌近来在干什么，质量是不是在走下坡路。

　　丰田向来行事谨慎，曾经被人笑称：“通过石桥前先敲击一下石桥”。这样一个企业，也会有抑制不住冲动的时候。2002年，时任丰田社长张富士夫提出一个目标：在2010年左右占据世界汽车市场15%份额——换句话说，丰田要做全球汽车销量老大。

　　为了抢到老大的宝座，丰田一方面开始了大干快上，在全球各地新建工厂，推出一堆新车型；一方面咬牙大降成本，要从每台车上压榨出更多的利润。

　　大干快上，就会有萝卜快了不洗泥的问题。新工厂开多了，工人的素质就良莠不齐；新车开发得多了，难免就有滥竽充数的。这还不是最大的问题，真正的问题在于，丰田提出的降成本的目标简直穷凶极恶。

　　早在1999年，张富士夫就提出利用3年的时间，把成本削减30%。众所周知，丰田素以“精益生产”著称，成本控制方面已经是接近极限，再降30%的成本，大家的感觉是，丰田要疯。

　　能从“丰田生产方式”再压榨出的油水十分有限，要降成本，主要的手段就是降低零部件采购成本，这里边就少不了要向供应商施加压力，要求他们提供“又便宜又好”的零件。

　　这还不算什么，2005年，渡边捷昭接任丰田社长，又提出一个“价值创新计划(VI，Value Innovation)”。以前省钱是要采购便宜的零部件，这次玩儿得更绝，干脆减少零部件的数量。在渡边的领导下，丰田研发部门曾经分解了一个由日本厂商制造的汽车零件，从分解后的28个组件中，认定了6个是可以被削减掉的，从而减少这个零件40%的制造成本。除了减少零件组件，丰田还开始大量使用非金属的替代材料来降低成本。