徐育林也意识到，即使目前体系并不庞大，但要有增长动力，需要营销体系更贴近市场，反应更快。其开始主导营销组织架构调整，设立四大营销区域，以对市场终端进行快速反应。

　　中方团队在与意方的磨合中，强调中国市场不像欧美成熟汽车市场一样有很多条条框框局限，必须灵活反应。“新企业新品牌，营销必须打破已有的成见，才能有内生动力去推动企业加速度发展。”

　　去年，意方曾同意对广菲内部体系进行变革，最重要的一项是销售与制造分离，更了解中国市场的中方高层将拥有更多的权力去主导销售。“大家都做自己擅长的，意方在研发和制造领域更有实力，而中方更懂中国市场，这样分是合适的。”

　　这也是大部分汽车合资企业经过多年的磨合之后，原则上消除中外双方的“斗争文化”，走向快速发展的最佳模式。柏恩翰在去年成都车展时对媒体表示，“广菲的好消息是，即将成立独立于制造之外的销售部门。”

　　不过，截至目前，中方并没有取得预想的效果。意方派驻的销售部高级副总监Federico Goretti更热衷于意式营销，并灌输到整个体系中，而这被中国人认为不接地气。意方认为，为了品牌形象，宁愿牺牲销量；中方的观点是，没有销量，路上就没有跑的菲亚特车，知名度就不可能打起来。

　　王秋景很清楚，菲亚特品牌知名度低是广菲的一个长期软肋。尽管进口车中型SUV菲跃、小型车菲亚特500和博悦销量很低，但仍然在推进的目的是，打品牌和丰富产品线。

　　菲亚特其实在中国可以找到很多成功的榜样学习，比如大众和通用：但是广菲很难成为大众和通用，因为现有产品很难适合中国人的口味。