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　　一季度是新老板上任的密集期，跟新老板相处，与组织六方会谈一样，要先想清楚最坏情形和造成这种情形的原因在哪，再寻找共同利益，当大家对最坏局面有了共识，就可以有针对性地探讨该怎么办。在这个基础上，你再提供免费的咖啡茶水鸡肉米饭，让对方吃饱喝足，就锦上添花了。

　　第一季度，是新老板上任的密集期。你摊上新老板了吗?你摊上哪种新老板了?

　　参加春节聚会，听两位老友各自说了他们过去一年和新老板打交道的事。这俩人说起自己的新老板，不是摇头叹气，就是义愤填膺。老友们都是职场资深人士，平日在公司喜怒不形于色，一个比一个深沉稳重。但到了私人场合，卸下面具，做回真实的自己，个个满肚子苦水加怨气。见到洒家，就像见到亲人，不吐不快喝到后来真的吐了一地。

　　老友甲，几年前跳槽去公司某支持性部门任高位，去年春节过后，上头被安了个新老板。此人在公司时间极长，从最底层做起，从未换过部门，一步步沿着竖井上升。看这从一而终的架势，应该也会在同一家公司退休。据老友甲介绍，此人基础业务能力很扎实，对公司忠心耿耿，并不是会来事儿的人，但资历到了，不提拔实在说不过去了。

　　这位新老板心细如发、谨小慎微，做到高管位置后无须处理日常业务，核心任务其实就是管好手底下几十号人，不掉链子、不出差错，做好份内的支持工作。他的管理方式并不简单粗暴，但每天第一个到公司，拿着表看员工什么时候进门儿;到了下班时间也不走，每天耗一个小时左右，看员工啥时候走;隔三岔五就审核员工的打车和餐饮发票，找出他认为可疑的地方(例如周末或工作日非常规时段、被宴请的人姓名职务等)。

　　他倒是知道这种事儿得找手下的主管谈话，而不是直接和基层员工谈，但主管们的反馈通常都是“多大的屁事儿还得找人谈话显得我多事儿逼啊”。

　　老友甲在专属领域是当之无愧的大行家，该领域新老板并不特别熟悉，再加上做好这块儿的事儿需要很强的与人打交道的能力，新老板自忖力有未逮，因此很倚重老友甲。倚重的具体表现方式是他只会在九点过二十后再给尚未进公司的老友甲打电话，客气地问：“你今天还来不来?”其他人九点过五分没进公司，则会被记为迟到。在审核发票上，老友甲则没有特别待遇，照样被新老板催着，要拿着发票一张张地和下属核对。

　　老友甲说：我快被丫弄疯了。

　　老友乙的情况则是这样的：他在公司的重要业务部门工作，需要直接和客户打交道。做到这么高的位置，核心任务其实是做好业务管理，协调各地区业务部门的工作，解决冲突，理顺程序。他主管的部门每年都背一个令人感到恐怖的销售业绩，压力非常大，时常要亲自下场做示范项目(Pilot Project)，教会手底下的人，让他们大规模复制。

　　老友乙的新老板则完全没做过具体业务，恨不得从一出生就从事传说中的“管理工作”。能做到这个位置，最主要的原因是他和大老板关系特别好。一朝天子一朝臣，大老板也是新到任的，关键地区、关键部门安排自己信得过的人，天经地义。至于能不能干活，两说。

　　老友乙说他很希望新老板能够放权，并且在确定业务指标时现实一些。现如今市场并不景气，竞争愈发激烈，饿狼多，肥肉少，业务越来越难做，好业务就更少了。但新老板却不这么看，他认为这正是大举进攻的最佳时机，业务权限要收，业绩指标要涨，如此方能集中力量办大事，巩固市场领袖地位，把竞争对手甩出十七八条街。

　　涉及到多业务线、多部门、多国家协调需要新老板出面的，人家发话了：我不管你做什么、怎么做、和谁做，总之到点儿了就给我数字。数字到了，一切好说。数字没到，别怪我翻脸不认人。这些事情，应该你去搞定。