被苏宁收购后的红孩子近一年来遭遇到的，无疑是阵痛更为强烈的快速整合。
红孩子发展史上有两个重要节点：2012年9月25日，苏宁宣布以6600万美元收购红孩子。2013年4月1日，红孩子切换至苏宁易购系统，成为苏宁易购的母婴频道，独立官网不复存在。
据红孩子内部人士透露，这次后台系统切换的并不顺畅，红孩子用户流失严重，订单量大幅下滑，从原来的日销售额300万元至400万元，跌落到日销售额不到200万元，苏宁董事长张近东对系统切换后红孩子的经营状况非常不满意。
在员工融入层面，红孩子员工自然流失严重。据多位红孩子内部人士透露，苏宁收购红孩子后，红孩子员工离职达到三成。
据一位红孩子老员工透露，在红孩子系统切换10天左右的时间里，老用户体验不顺畅，“那段时间，流失的活跃会员有三分之一，打击非常大。”在这位老员工看来，这些是可以避免的。
系统切换导致订单下滑在情理之中，但订单量下滑近一半似乎在意料之外。为什么会出现订单大幅下滑？
首先，系统原因。起初，红孩子会员无法用红孩子账户登陆苏宁易购，购买的操作流程不如以前便捷。
苏宁的操作模式，是按大件(如空调、冰箱等)的操作流程为主，而红孩子的货品则是小件商品，也按照大件的模式出货，以至于拆单非常严重，影响发货销量，还造成物流成本居高不下。
第二，部分红孩子人员因水土不服流失。今年2月份，苏宁架构调整，设立连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大经营集群，涵盖28个事业部。
红孩子以前的管理模式是以营销(包括采购、策划等)为导向，可直接管控客服、物流等支持部门。而苏宁是事业部的管理模式，物流、客服等支持事业部不受其他事业部控制。
第三，经营策略不同。以采购为例，此前供应商给红孩子的返点，在年终统一结算。并入苏宁后，每次采购都要兑现返点。
员工透露，“供应商不知道一年销售多少，就要承诺以什么额度的返点，这就限制了供应商，因为供应商对额度没办法把握。一年销售100万和一年销售10万，返点额度肯定是不同的。这是经营策略方面的问题，苏宁想提前锁定利润，但供货商不好接受。”
