首次公开发行(IPO)放缓，业务收入锐减迫使诸多投行思变。证券时报记者调查获悉，多家投行最近采取裁旧换新、签字领薪、成本自负三招进行全面控制成本，只为在困难时期节约弹药，等待市场回暖。
人力成本居高不下
证监会网站显示，截至3月7日，目前排队等待IPO上市企业合计达859家，其中国信证券在审项目66家，广发证券(14.20,-0.15,-1.05%)、招商证券[微博](13.00,-0.50,-3.70%)、中信建投均达50家。此外、中信证券(13.21,-0.33,-2.44%)、海通证券(11.18,-0.31,-2.70%)、华林证券和中金公司分别为37家、34家、33家和23家。
IPO审核放缓导致不少投行2012年收入同比大幅下滑。其中，超过8家的投行收入同比下滑幅度逾50%。与此同时，投行人力成本居高不下。证监会网站显示，目前有13家投行保荐代表人数量已超过60个，有7家投行的保代人数甚至超过80人，其中国信保代数量超过156人，中信证券116人。尽管一些券商降低了保代津贴，取消准保代补贴，但投行成本中保代人力成本占比仍然最高。
深圳一家大型券商副总裁表示，多家收入超过3亿元的投行中，人力成本接近或超过一半，甚至部分投行的人力成本即超2亿元。“投行利润率并不高。一些投行虽然营业收入不错，但业绩激励支出占比较高导致赚钱不多，有的投行甚至连续亏损几年。”
IPO审核放缓让投行成本与利润之间的矛盾更加突出。“一边收入大幅减少，另一边成本未显著降低，这让很多投行部门经营压力陡然增大。”一位平安证券[微博]前投行高管表示，此前不赚钱甚至亏损的投行，如今亏损额在不断增加，而来自经营层和股东的压力使得这些投行必须做出改变。
第一招：
业务人员裁旧换新
据了解，此前不少主要依靠IPO业务收入的投行已调整业务重点。深圳一家大型投行团队便将业务重点转向再融资和并购业务。该团队负责人称，去年该团队依靠再融资业务获得超过1亿元的收入，收支基本持平，“如果下半年IPO才全面恢复，那意味着上半年再融资和并购业务必须有上亿元的收入才好向股东交代。”
目前并购业务收入相对不高，于是大部分投行将目光投向再融资业务。一些过去擅长IPO业务的投行熟手，在做再融资业务时却有些不适应。上海一家大型券商副总裁告诉记者，尽管再融资业务和IPO业务差别不大，但一些投行人士在转换业务品种时表现出的僵化状态让他感到无奈，“在新业务和新流程上，他们往往停留在过去的惯性思维中，要让他们扭转过来还有些困难。”
而投行招聘来的新人或者熟悉再融资的业务人员则很快上手。由此，深圳某投行团队计划“裁旧换新”，即裁掉一些IPO业务人员，重新对外招聘新人或此前曾做过再融资及并购业务的人员。“如同学习画画一样，一个已有学习经历的学生要转投其他技法的老师，要上手可能会比一名新手更困难。”上述副总裁称。
第二招：
津贴与项目签字挂钩
去年保代签字权由“1+1”拓展至“2+2”，保代通道稀缺问题有所缓解。自去年起，陆续有投行取消准保代津贴及小幅调整保代津贴，但总体幅度不大。
据悉，自去年保代制度改革之后，多家投行纷纷出台措施“冷落”偷懒的保代。华泰证券(10.32,-0.20,-1.90%)一位保代告诉记者，一些券商常年不干活的保代收入大幅下降。
今年开始，北京、上海的一些投行迫于成本压力，开始研究保代收入更加市场化的可能性。华东地区一家券商投行子公司在取消保代固定津贴的同时，对浮动津贴发放采取与项目签字挂钩的形式。
据了解，深圳一家投行去年开始提高普通投行人员的基础工资，但对项目相关人采取发放项目期津贴的措施，即项目上会至持续督导结束，保代每月可以获得浮动津贴，一旦项目中止或者督导结束则取消津贴。
西部地区一投行负责人表示：“项目没有上会的保代可能与一些后台人员工资相差无几，体现了投行薪酬走向市场化的诉求。”
第三招：
项目组自负成本
据了解，部分投行保代数量不多，而且项目数量不充裕。但为了争夺市场排名，这类投行团队拿到的业绩分成比例通常要高于市场平均水平。
记者获悉，部分投行近两年团队分成比例超过总收入的50%，个别的甚至超过70%。这些投行在IPO发行正常的年份中，排名往往能在行业前20名。但除去团队分成和各项成本，每年贡献的利润则少得可怜，有些投行已经连续几年赔本赚吆喝。
去年下半年起，收入锐减逼迫上述投行开始着手压缩成本。为防止大幅缩减保代收入造成保代流失，继而影响项目流失和投行业务的延续性，其中少数投行施行项目成本自负——中止项目或者当年无法上会项目的成本由项目组自行承担。
据北京某大型投行一位人士透露，如果一个项目组当年一个项目分成200万元，但手中其他2～3个项目中止或者当年无法上会，则其余项目合计100～200万元的总成本则需要该团队自行消化。他说，“如果今年一个项目都没出来，项目组可能会欠一屁股债。”
在这种成本考核体系下，不少项目负责人压力陡增。上述投行人士表示，不少项目负责人采取取消现场负责人、大幅压缩项目成本或严格控制项目质量等方式避免入不敷出，“这对项目负责人严格控制项目质量和节奏提出了要求。”
