对话

“虎山”变形

记者：“虎山”从一开始的国企改制而来，而如今却回归到央企背景下的一家子公司。“虎山”的这一迂回发展之路究竟意味着什么?

张剑星：“虎山”变形是整个浙江水泥行业变革发展的缩影。

上世纪90年代，处在计划经济向市场经济的过渡时期，浙江的水泥产业还停留在“小、散、土、脏”的层次上，当时水泥生产总量的90%是机立窑水泥，企业自身规模很小。那时“虎山”的前身江山水泥股份公司市场化程度还不高，思想观念也比较落后，于是公司一百多个股东全部转股，2001年“虎山”改制成功。

从2001年起到2004年，水泥行业良好的景气与利润空间吸引包括民间资本在内的大量资本进入。浙江从一个起步很晚、只有少数大中型水泥企业的沿海省份，一跃成为全国水泥先进技术的代表。然而2004年以后，浙江水泥业开始进入高速发展的无序竞争期。过度投资建设新水泥生产线，犹如脱缰的野马，使产能大大过剩，行业利润出现“跳水”，到2006年，浙江水泥价格从三年前的500元/吨跌到170元/吨至180元/吨。一吨水泥，在欧洲有10欧元利润，在美国有8美元利润，在中国平均只有10元-20元利润，浙江的水泥业更是出现全行业亏损。

那时候浙江有大大小小的水泥企业300多家，陷入了恶性循环，无序竞争，产能过剩。当时企业卖一吨水泥还要亏10多元，结果大家都活不下去。所以“虎山”走出了一条新路子，那就是行业内的联合重组。

在恶性竞争的市场环境下，借助资本市场的力量，通过联合重组的成长方式，掌握区域市场的话语权，并以先进技术淘汰落后产能，这是“虎山”加盟央企中国建材背后的商业逻辑，也因此走出了一条可持续的“虎山之路”。

记者：有人说，浙商“低小散”的这种模式是目前浙商模式碰到的一个很重要的问题，所以浙商要再造优势，您是怎么看待这个问题的?

张剑星：传统产业必须走整合的道路，走向联合，实现转型升级。就拿浙江水泥产业来说，不能再走“低、小、散”的老路，出路只有规模化、大型化。

我是学经济的，我始终认为一个经济体发展的必然趋势就是做大，做强，做优。纵观世界上所有优秀企业所发展的必然轨迹就是联合，重组，并购。一个企业最多就是一个单元的优势，你一辈子努力也就奋斗个1000万吨或者2000万吨产能，无论做多大也只能是做到一个区域的龙头，依然会面临来自同行的巨大竞争压力，也面临国家政策频繁变动的政策压力——钢铁水泥业，国家政策每隔几年就是一个调整。在对抗外界的产品技术竞争以及资本竞争方面，靠自己一个人的力量还远远不够。

所以要创造结构优势，因为结构就是功能，结构就是实力，结构就是质量。我认为“虎山”加盟中国建材集团组建南方水泥，这一企业的联合重组之举就是一个产业结构的创新之举。