2011年度的市长特别奖财政贡献奖，商贸流通企业第二名获得者是浙江衢州汽车运输集团有限公司，这也是该公司第五次获此荣誉。

　　在常人思维里，如今人力成本大幅上涨、油价不断攀升、物流成本急剧增加，一个汽运流通企业，能创出多少效益与利润？然而，浙江衢州汽车运输集团有限公司致力于运输发展方式的转变，通过资源整合、结构调整等内生性集约化发展手段，实现效率运输，硬是在原有的盘子里“拼”出大效益来。

　　2月4日，刚刚出车回来的衢州至杭州高速快客驾驶员孙建峰，在接受记者采访时说：“集团公司成立衢州通杭直达客运有限公司后，我们的个人收入增加明显，这主要得益于公司效益的翻倍增长。”

　　据孙建峰介绍，他是1995年进入衢汽集团，2003年开始跑衢州至杭州快客线路，他一直驾驶尼奥普兰豪华大巴，目前已在这条线路上安全行驶了223万公里。衢州至杭州的快客线路整合后，他的最大感受是“车子利用率高了、乘客实载率提高了、公司效益好了、个人收入高了”。

　　据衢汽集团总经理吴夏威介绍，孙建峰所说的线路整合，其实就是从2007年开始，公司在全省率先打破行政区域界限，优化运输网络，整合客运资源，先后对衢州至杭州、龙游、江山、常山班线实行了一线一公司改造，分别组成紧密型经济实体，实现跨地区联合。

　　“由于在班次安排、运力调度、劳动力资源等方面实现了统一管理，使人员、车辆等资源得到了最有效的配置。”负责杭州线路的衢州通杭直达客运有限公司副总经理卢银坤介绍，衢杭班线每班车由原来的日行1班增为1.5班，车辆使用率提高了50%，月平均实载率提升了5个百分点，管理人员精简三分之一以上，班车效益十分明显。“2007年，该线路经营税前利润从上年的100多万元猛增至1000多万元。”

　　除此之外，衢州至龙游、江山、常山的班线实行专线经营后，车辆从68辆减为65辆,综合运输量递增15%，年平均实载率提高10个百分点，整合前，三线每年总计亏损300余万元，而整合后，2008年扭亏为盈，2009年利润增长370%，2011年仅衢州至常山线实现利润400万元，创出新高。

　　“线路整合，其实就是将原来对开两地的汽运公司整合成一家公司，这是一个艰难的谈判过程，因为是全省先例，鲜有经验可以参照学习。”吴夏威说，事实证明，这种在原有资源基础上的“拼盘”式调整整合的改革探索是成功的，其最大的特点就是资源能实现最优利用。

　　如通杭公司的杭州线路，去年又根据实际情况，推行实施杭州城区两站点间的节点运输方案，即客车从杭州客运中心出发后，在不增加任何行程的前提下，增加沿途的杭州客运南站节点载客，大大提高乘客实载率。通杭公司车队长唐雪伟说：“仅此项节点运输，去年一年就省下100多万元。所有这些，在原来两家公司共同经营一条线路的时候是很难做到的。”

　　“当然，衢汽集团能连续获得市长特别奖财政贡献奖，不仅仅是因为在几条线路上的简单整合。”吴夏威认为，从集团公司所属长运公司承包车公营化改造，到公营车专线化整合，再到专线车节能改造提升，这一系列动作，都是在市场压力等大环境背景下完成的拼盘组合，从而达到零资源、零资产增加下的资源有效利用最大化。接下来，他们将把目标锁定在开发、使用清洁能源上。让公司所有的专线车都使用上清洁能源天然气，实现真正意义上的低碳运输。届时，衢州至杭州班线24辆车，仅燃料费年可节省200万元。所以，只要在经营企业上也具备科学探索精神，开拓创新，企业拼盘就可以不断地组合摸索下去，效益不断地从新的增长点涌现。

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